Riprendo oggi il tema dei fattori economici legati all'ooutsourcing estero esaminando due fattori peculiari del modello di business: le differenze culturali e quelle procedurali.
Seguito della prima parte
Differenze culturali
Ogni società culturale è caratterizzata da modelli di comportamento che permeano anche l'approccio verso il lavoro: l'atteggiamento dialettico e valutativo di fronte a una proposta che caratterizza un progettista software, ad esempio, è molto comune in occidente, ma lo è molto meno negli altri paesi. La mancanza di responsi spontanei non sollecitati, che sono molto comuni nel nostro mondo del lavoro e a cui siamo abituati tanto da non annoverarli nelle procedure operative formali, deve essere ben chiara a chi utilizzerà aziende estere: la non consapevolezza introduce un elemento di instabilità con i conseguenti ritardi di raffinazione del processo e quindi di consegna dei progetti.
L’incertezza sulla produttività è uno degli impedimenti principali all’outsourcing estero: secondo una ricerca di Meta Group (ora Gartner) nei primi due anni di attività si verifica un calo di efficienza del processo di sviluppo del 20%. Questo può comportare un 20% di costi ulteriori da aggiungere al contratto.
Un altro fattore che può influenzare la produttività è l’alto turnover delle aziende estere: in India, ad esempio, il tasso di logoramento dei lavoratori può salire fino al 35% (analisi della National Association of Software and Service Companies). La conseguenza è una reiterazine del processo di trasferimento della conoscenza.
Inoltre, si posssono presentare difficoltà di comunicazione che introducono ulteriori ritardi e che richiedono molti più viaggi di quelli preventivati, sia del committente che del produttore.
Il problema della lingua è uno dei maggiori freni: la lingua franca utilizzata, sia per l’Europa dell’Est che per i paesi asiatici, è l’inglese. Il tasso di alfabetizzazione linguistica dei dipendenti delle aziende di outsourcing è molto alto, mentre non si può dire lo stesso dei lavoratori italiani: questo introduce non poche incomprensioni e conseguenti ritardi.
È bene considerare preventivamente dei corsi di aggiornamento linguistico dedicati in special modo a chi avrà a che fare con realtà estere.
Differenze procedurali
In molte imprese straniere la strutturazione del processo di sviluppo è molto definita e consolidata: è normale aveer a che fare con aziende già in possesso di certificazioni ISO e Capability Maturity Model (CMM) di livello 3 o 5, perché ciò permette loro di presentarsi ai clienti con un alto profilo e promettendo alti gradi di qualità.
Anche per l’azienda committente sarà necessario avere processi interni di sviluppo ben definiti, riparando quelle condizioni per cui gran parte della conoscenza è sulle spalle di poche persone la cui assenza potrebbe comportare drammatiche conseguenze.
La predisposizione di questi processi solitamente richiede, oltre a un solido impegno interno, anche servizi di consulenza e costi di certificazione: il costo del tempo impiegato dalle risorse interne per predisporsi all’aggiornamento è comunque un investimento non necessariamente collegato alle esigenze di outsourcing, ma lo si può far eventualmente rientrare per comodità.
Un altro punto di criticità è anche la redazione di specifiche precise: nello sviluppo svolto all’interno spesso le specifiche sono più lasche, poiché esistono dinamiche consolidate di comunicazione che portano rapidamente a un raffinamento.
Scrivere specifiche per l’esterno, e ancor di più, per un’azienda estera in cui si parla un’altra lingua può essere un compito costoso e durare più del doppio del tempo normalmente impiegato.
Questi due pezzi hanno voluto tracciare un quadro d'insieme della dimensione economica relativa all'outsourcing all'estero: in futuro parlerò anche di altre tematiche relative ai vantaggi e agli svantaggi di un progetto di esternalizzazione, ai rischi di perdita del capitale intellettuale e all'impatto che sta avendo e avrà sull'industria.
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